ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 150 (بهمن 1392)

با شروع پرسیدن این سوال توسط مجری که «نظرتان درباره سس میراکل ویپ چیست؟» شاید به نظر غیرمحتمل برسد، اما احتمالا فکر نمی کردید بسیاری از افراد نظرات محکمی درباره سسی دارند که کمی شیرین تر از مایونز است. هنگامی که بازاریابان شرکت کرفت شروع به بررسی نگرش های خریداران درباره این سس کردند، در کمال تعجب احساسات عمیقی را در افراد کشف کردند. این پژوهش مشخص کرد که تعداد قابل توجهی از افراد عاشق میراکل ویپ هستند و بسیاری دیگر هم از آن نفرت دارند. در سال 2011، کرفت تبلیغاتی را راه اندازی کرد که به دنبال استفاده از مزیت تفرقه افکنی میان مشتریان بود. در این کمپین از افراد معروف دوستدار و متنفر شامل پل دی از جرسی شور و جیمز کارویل، کارشناس امور سیاسی دعوت شده بود. برخی افراد حاضر در تبلیغ از خوشمزگی میراکل ویپ تعریف و تمجید می کردند، اما یکی از شخصیت های حاضر در تبلیغ گفت، اگر بفهمم دوستم این سس را دوست دارد، رابطه ام را با او قطع می کنم. فرد دیگری گفت «ترجیح می دهم به جای امتحان کردن این سس کفش های شما را لیس بزنم.» سارا براون، مدیر شناسه شرکت توضیح داد «میراکل ویپ یک محصول قطبی شده است. ما تلاش می کنیم این واقعیت را بپذیریم.» این استراتژی جواب داد: در طول این تبلیغ، نوشته ها درباره میراکل ویپ در رسانه های اجتماعی 631 درصد افزایش داشت و فروش آن هم چهارده درصد بیش تر شد.

بسیاری از شرکت های خدماتی به دنبال جذب کارمندان ماهر و جذاب هستند تا مشتریان خود را راضی کنند، اما یافتن این افراد ممکن است هزینه بر باشد. در برخی صنایع، نرخ جابه جایی[2] مشتریان سالیانه از پنجاه درصد هم فراتر می رود. بازارهای ضعیف نیروی کار و نرم افزارهای برخط با یک کلیک استخدام شوید، بار شرکت ها را زیاد کرده اند و ممکن است برای یک موقعیت شغلی با هزاران داوطلب مواجه شوند. صنعت مرکز تماس تلفنی بریتانیا را در نظر گیرید: در سال 2012، هفت میلیون نفر برای 260هزار شغل تقاضا دادند.
بیش تر شرکت ها نظامی استاندارد برای استخدام دارند. فرایند استخدام با مطالعه رزومه افراد شروع می شود، در ادامه با نامزدهای محتمل مصاحبه هایی به صورت حضوری یا تلفنی انجام می شوند، سپس آزمون های مختلفی مانند آزمون های هوش سنجی برگزار می شود تا بهترین و مناسب ترین داوطلب مشخص شود.
پژوهش ما نشان می دهد چنین رویکردی، یک رویکرد وارونه است. بسیاری از شرکت های خدماتی مانند خرده فروشان، مراکز تلفنی و شرکت های امنیتی، می توانند هزینه های خود را کاهش داده و با برگزاری آزمون های هوش سنجی کوتاه و مبتنی بر وب در نخستین قدم بررسی، افراد بهتری را استخدام کنند. این گونه آزمون ها با حذف موثر داوطلبانی که شرایط مناسبی ندارند، تعداد انتخاب های نهایی را برای ورود به مرحله بعدی استخدام که هزینه برتر است کاهش می دهند.

عرضه اولیه سهام یک مسیر خروج گران قیمت برای مالکان یک شرکت است. پذیره نویسان در آمریکا به طور متوسط پنج تا هفت درصد، کارمزد مطالبه می کنند. کم قیمت گذاری سهام هم به طور متوسط ده تا پانزده درصد دیگر را از مالکان می گیرد. در مجموع هزینه یکصدمیلیون دلاری برای معاملات بزرگ چندان دور از انتظار نخواهد بود. بنابراین تعجب آور نیست که بسیاری از مالکان به دنبال راهکارهای دیگر مانند ادغام و تملک هستند.
اما در سال های اخیر، برخی مالکان شرکت های آمریکایی به «قراردادهای با مالیات قابل وصول» (تی.آر.ای)[2] روی آورده اند تا هزینه های خروج خود را کاهش دهند. طبق شرایط تی.آر.ای، یک فروشنده ممکن است تا پانزده سال پس از عرضه اولیه سهام مبالغی دریافت کند که پژوهش ما نشان می دهد به طور متوسط جمع آن سه برابر هزینه های عرضه اولیه سهام خواهد شد. تی.آر.ای به یک ابزار مطلوب نزد بانک های سرمایه گذاری پیشرو و یک روش استاندارد تبدیل شده که از طریق آن، صندوق های سهامی خاص، شرکت سبد خود را به سهامی عام تبدیل می کنند. سال 2013 به عنوان سال رکورد چنین معاملاتی شده است. با این وجود، مزایای تی.آر.ای کم تر درک شده و می توانست منفعت های زیادی برای بسیاری از عرضه های اولیه داشته باشد.

پژوهش: اندی یاپ و همکارانش در آزمایش هایی به بررسی تاثیر محیط های ارگونومیک اطراف افراد بر اخلاق آن ها پرداختند. این مطالعات به بررسی این موضوع پرداختند که آیا قرار گرفتن در موقعیتی محدود یا موقعیتی عالی بر صداقت افراد تاثیر می گذارد یا خیر. نتایج این تحقیق نشان داد افرادی که در محیط های کاری و صندلی های بزرگ قرار می گیرند (که تقویت کننده ژست های تکبرآمیز هستند)، با احتمالی بیش تر از سایر شرکت کنندگان در تحقیق، پول اضافی را که به اشتباه بابت شرکت در تحقیق گرفته اند به جای پس دادن، در جیب می گذاشتند، در آزمون ها تقلب می کردند و در بازی شبیه سازی رانندگی، بیش تر تخلف می کردند.
چالش: آیا رییس به خاطر اندازه صندلیش، آدم بدی است؟ آیا افرادی که از چراغ قرمز رد می شوند به خاطر بزرگی خودروی شاسی بلند خود این کار را می کنند؟ پروفسور یاپ لطفا از تحقیق خود دفاع کنید.
تاثیر فضاهای بزرگ (که به افراد اجازه می دهند ژست بیش تری بگیرند) روشن بود. در تحقیق اول خود که به عمد پول اضافی به افراد پرداخت می کردیم تا ببینیم آن را پس می دهند یا نه، 78 درصد شرکت کنندگانی که فضای وسیع تر در اختیار داشتند پرداخت اضافی را برنگرداندند، در حالی که 38 درصد افرادی که در فضاهای جمع وجور بودند، پرداخت اضافی را پس ندادند. در تحقیق میدانی بعدی به بررسی خودرو هایی پرداختیم که در نیویورک در محل «پارک ممنوع» توقف کرده بودند و مشاهده کردیم وقتی اندازه صندلی راننده بزرگ تر می شود احتمال پارک دوبله خودرو با یک انحراف معیار استاندارد نسبت به میانگین، از 51 درصد به 71 درصد افزایش یافت.

شکست، نابودکننده نیست، ولی شکست در تغییر ممکن است نابودکننده باشد. این ها سخنان جان وودن، مربی افسانه ای تیم بسکتبال یو.سی.ال.ای است. وی ده دوره قهرمانی ملی مسابقات کالج بسکتبال آمریکا را طی دوازده فصل آن به دلیل توانایی در سازگاری با بازیکنان جدید، حریفان جدید و سبک های جدید بازی به دست آورد.
در کسب وکار نیز رهبران به طور مداوم با تغییرات پیچیده ای مانند بالارفتن میانگین سن جمعیت، رشد طبقه متوسط در اقتصادهای نوظهور و پیشرفت دائم فناوری مواجه هستند. در یک محیط در حال تحول، عملکرد مستمر سازمان برای استمرار آن کافی نیست. برای حفظ ارزش و جایگاه سازمان های خود، مدیران عامل و سایر رهبران باید به ضرورت بازآفرینی توجه داشته باشند.
این موضوع برای رهبران پرسابقه ای مانند شرکت آی.بی.ام، زیراکس، سامسونگ اتفاق افتاده است. در یک قرن گذشته آی.بی.ام از تولید ماشین های محاسبه گر به اختراع رایانه خانگی و سپس کسب درآمد اصلی خود از خدمات روی آورده است. زمانی که زیراکس کار خود را شروع کرد به سرعت نامش با دستگاه فتوکپی عجین شد، طوری که به دستگاه کپی، زیراکس و به کپی گرفتن، زیراکس کردن می گفتند. سپس این شرکت سراغ ابداع شبکه داخلی (اینترانت) رفت و امروز در حوزه هایی مثل سیستم های فروش بلیت وسایل نقلیه عمومی و ارائه راهکارهای اکتشافات الکترونیک رقابت می کند. ده سال پیش، سامسونگ تنها برای مصرف کنندگان لوازم خانگی الکترونیک شناخته شده بود، اما امروز فعالیت خود را به حوزه فناوری های پیشرفته، ساخت وساز، پتروشیمی، مد، پزشکی و دارو، مالی و هتلداری گسترش داده است.

در سال 1970، اقتصاددان برنده جایزه نوبل، میلتون فریدمن، مسئولیت پذیری اجتماعی شرکت ها را «نمایشی ریاکارانه» خواند که می گوید گرایش دست اندرکاران کسب وکار تجاری به آن، «انگیزه ای برای خودزنی را آشکار می کند.» زمانه چگونه تغییر کرده است. برخی مدیران هنوز دیدگاه فریدمنی دارند، اما بسیاری مسئولیت های اجتماعی و مدنی را به عنوان ضرورتی اجتناب ناپذیر برای اداره یک کسب وکار خوب پذیرفته اند؛ بنگاه آن ها حیات نخواهد داشت، اگر این مسئولیت ها نادیده گرفته شوند.
به خاطر داشته باشید سرمایه داری به یک مغز و یک روح نیاز دارد. حل وفصل مسائل (اجتماعی، زیست محیطی، سیاسی و مالی) داغ امروزی، نیازمند اهداف بزرگ تر، مشوق های جدید و ادراک دوباره درباره چیستی واقعی کسب وکار است. هم چنین نیازمند رهبرانی با نیروی اخلاقی است که مایل هستند با وجود چالش های عظیم به دنبال خیر پایدار و تاثیر مثبت باشند. مدیرعامل استارباکس، هوارد شولتز و مدیرعامل یونیلیور، پل پولمان قهرمانان این جنبش هستند: رسالت و پیگیری بلندمدت آن ها الگویی برای ایجاد ماندگارترین شرکت هاست.

راکوتن نسخه ژاپنی آمازون است، اما تجربه خرید بسیار متفاوتی را ارائه می دهد. هدف بنیانگذارش در سال 1997 این بوده که برای کسب وکارهای کوچک و متوسط فرصت راه اندازی آسان فروشگاه اینترنتی را فراهم کند. به علاوه آن نوع از خدمات مشتری و مهمان نوازی را ارائه دهد که حتا رستوران های زنجیره ای در ژاپن ارائه می دهند. میکیتانی یک ابرفروشگاه اینترنتی نمی خواست، بلکه چیزی بیش تر شبیه بازار می خواست، جایی که مالکان دکان های کوچک منتخبی از محصولات را به فروش می گذارند و با مشتریان تعامل دارند. او معتقد است بشر به ارتباطات و روابط احتیاج دارد. او می نویسد: «انسان می تواند گوش بدهد و نیاز شما را بفهمد و در مورد محصول مورد نظر شما، توضیحات و داستان هایی مربوط بگوید.»در ژاپن، راکوتن میزبان چهل هزار کسب وکار است. به منظورکنترل ریسک ناشی از مشکلات کیفیت و خدمات، این شرکت یک فرایند بسیار دقیق برای ارزیابی اقراد داوطلب افتتاح فروشگاه اینترنتی دارد. راکوتن بر مبدلات نظارت دارد و یک برنامه بازخورد از مشتری طراحی کرده است (فروشگاه هایی که به طور مداوم بازخورد ضعیفی داشته باشند از سایت اخراج می شوند) و هم چنین پول مشتریانی که محصول به هر دلیلی به دستشان نرسیده مسترد می شود. امروزه راکوتن با فروش جهانی پانزده میلیارد دلاری در سال 2012 سومین بازار بزرگ تجارت الکترونیک دنیاست.

مدیران ارشد اغلب شکایت می کنند که بازارهای مالی اصلا استراتژی های شرکت هایشان را درک نمی کنند. یافته های اخیر نویسنده مقاله نشان می دهد نکته ای در این میان وجود دارد. بسیاری از استراتژی های خوب پیچیده هستند و در نتیجه درکشان دشوار است. برای مثال، تحلیل مناسب مونسانتو نیازمند داشتن تخصص در زمینه صنایع دارویی، کشاورزی شیمیایی و زیست فناوری کشاورزی است که در وال استریت این سه صنعت به طور جداگانه مورد تحلیل قرار می گیرند. در سال 1999 تحلیلگری نوشت: «برای ارزش گذاری و تحلیل مناسب، مونسانتو احتمالا مجبور شود ساختارش را تغییر دهد.» زنگر تحت تاثیر این احتمال قرار گرفت که تحلیلگران به طور نظام مند از استراتژی های پیچیده یا یگانه چشم پوشی می کنند یا بازار سرمایه آن ها را کم ارزش می شمارد. برای بررسی این پرسش، او و دو تن از همکارانش مطالعه ای را در بین 7630 شرکت انجام دادند که از سال 1985 تا سال 2007 در بازار بورس آمریکا سهامشان مورد معامله قرار گرفته بود. آن ها برای ارزیابی یگانگی معیاری را تدوین کردند و تعداد تحلیلگران پوشش دهنده هر شرکت را شمردند. تحلیل های آن ها تعیین کرد هرچند عوامل زیادی مانند اندازه شرکت و حجم معاملات بر تصمیم تحلیلگران برای پوشش (رصد) شرکت ها موثر است، اما نیاز به تلاش بیش تر برای تحلیل استراتژی های پیچیده و غیرمعمول، آن ها را از رصد شرکت های مربوط بازمی دارد. هرچند نیز معیار یگانگی به راستی با ارزش بازار بالاتر ارتباط دارد، اما اگر شرکت پوشش تحلیلگری بیش تری دریافت می کرد، این صرف قیمتی به طور میانگین پایین تر از آن بود که باید می بود.
مدیران عاملی که با چالش یگانگی روبه رو می شوند دو انتخاب دارند: می توانند با انتشار سهام ردیاب، بازاریابی مستقیم برای بانک های سرمایه گذاری یا پرداخت برای تحقیق مستقل درباره حقوق صاحبان سهام، اطلاعات استراتژیک را بیش تر در دسترس قرار دهند یا سرمایه گذارانی باانگیزه ای پیدا کنند که به شرکت اعتقاد دارند و این ممکن است به معنای «سهامی خاص سازی» شرکت باشد.

اغلب کسب وکارها بر ابزارهای سنتی بودجه ریزی سرمایه ای در زمان اتخاذ تصمیم های استراتژیکی مانند سرمایه گذاری بر یک تکنولوژی نوآورانه یا ورود به یک بازار جدید متکی هستند. این ابزارها بر این فرض استوارند که تصمیم گیرندگان به اطلاعات کامل و قابل اطمینانی دسترسی دارند. با این وجود، اغلب تصمیم های استراتژیک باید در شرایط بسیار نامطمئن اتخاذ شوند.
چرا این ابزارهای سنتی با وجود محدودیت های مشخص تا این حد به کار می روند؟ مشکل نبود جایگزین نیست. مدیران ابزارهای گسترده ای (مانند تحلیل تصمیم گیری، برنامه ریزی سناریو و ابزارهای گردآوری اطلاعات) در اختیار دارند که می تواند به آن ها در اتخاذ تصمیم های هوشمندانه در شرایط بسیار نامطمئن کمک کند. اما تغییرات بسیار، می تواند خسته کننده باشند.
این مقاله الگویی برای انتخاب ابزار تصمیم گیری درست برای تصمیم های پیش رو بر مبنای سه عامل، ارائه می کند: تا چه میزان متغیرهای پیش بینی کننده موفقیت را به خوبی می شناسید، تا چه میزان می توانید حدود نتایج احتمالی را پیش بینی کنید و تا چه میزان اطلاعات مرتبط متمرکز شده اند.
نویسندگان، چارچوب خود را با نمایش تصمیم های مدیران مک دونالد به تصویر می کشند: از تصمیم های بسیار مشخص (مانند انتخاب مکان برای یک فروشگاه تازه در ایالات متحده) گرفته تا تصمیم های بسیار پیچیده (مانند تغییر کسب وکار در پاسخ به شیوع چاقی).

رام چاران، به عنوان یکی از برجسته ترین مشاوران مدیریتی دنیا، 35 سال در این حوزه کار کرده و به صدها مدیرعامل کمک کرده چالش های سختی را پشت سر بگذارند. وی در این مصاحبه ویراسته، آموزه های چندده ساله خود را مطرح می کند.
چاران می گوید امروزه رسیدن به پاسخ درست نسبت به ده سال گذشته سخت تر شده و رهبران باید با متغیرها و ذیحقان بیش تری دست وپنجه نرم کنند. آن ها باید بتوانند از پیچیدگی ها گذر کنند و در مورد عوامل بسیار مبهم و به شدت متغیر، قضاوت های ذهنی کنند. مدیران خوب می دانند باید بر کدام تصمیم ها خود متمرکز شوند و کدام تصمیم گیری ها را به دیگران واگذار کنند، چه زمانی تصمیمی را اتخاذ کنند و ریسک عدم تصمیم گیری در مورد یک موضوع خاص چیست. وقتی فرصت ها به سرعت ظهور می کنند و از بین می روند، زمان عنصری حیاتی می شود.
در چنین فضایی، تصمیم گیری خوب مستلزم چیزی فراتر از تجزیه وتحلیل است. تصمیم گیری نیازمند تیزهوشی ادراکی یا توانایی پیش بینی تغییرات آینده است؛ قضاوت کیفی به رهبران امکان می دهد گزینه های درست را شکل دهند و انتخاب کنند؛ اعتبار هم به آن ها کمک می کند تصمیم هایشان پذیرفته شود.
این سه ویژگی را می توان در طول زمان و با تمرین عادت های درست پرورش داد؛ عادتی هایی مانند گوش دادن به دیدگاه های مختلف و مخالف، در نظر گرفتن پیامدهای دوم و سوم یک تصمیم و اجتماعی سازی تصمیم ها از طریق شفاف بودن و توضیح نتیجه عملکرد به هیات مدیره.

هرچند ممکن است شمار اندکی از افراد فوق العاده زیرک از یک توانایی کم وبیش جادویی برای کامیابی همیشگی در امر تصمیم گیری برخوردار باشند، ولی باقی افراد فقط گذران می کنند یا برداشت معمول چنین است. اما پژوهش های تازه چنین تفکری را نقض می کند. مطالعه اخیر سندی پنتلند و همکارانش از دانشگاه ام. آی. تی نشان می دهد هر کسی می تواند بیاموزد که تصمیم گیرنده خوبی باشد. کلید رسیدن به این، آن است که به طور مداوم «کاوش اجتماعی» انجام دهیم یا طیف وسیعی از افراد و ایده های تازه را طلب کنیم.
در سال 2011، تیم پنتلند داده های مربوط به 1.6 میلیون کاربر سایت ای تورو را گردآوری کرد. ای تورو یک سایت سرمایه گذاری است که به معامله گران روزگرا اجازه می دهد حرکات یک دیگر را مشاهده کرده و از هم تقلید کنند. در این سایت اطلاعات بی نهایت شفاف است، بنابراین پژوهشگران قادر بودند سود سرمایه گذاری عایدی هر یک از معامله گران را نسبت به میزان کاوش اجتماعی که انجام داده بودند روی نمودار نشان دهند. معامله گرانی که در شبکه خود از سطح مناسب تنوع ایده ها و افراد برخوردار بودند سودی را به دست می آوردند که سی درصد بالاتر از سود عایدی معامله گران منزوی بود. عملکرد ایشان به همین مقدار بهتر از عملکرد معامله گرانی بود که به یک گروه وابستگی افراطی داشتند و در یک «اتاق پژواک صدا» به دام افتاده بودند، یعنی در جایی که ایده های مشابه دائم بازچرخش پیدا می کنند. به علاوه، پژوهشگران از طریق ارائه مشوق ها و اشاراتی توانستند کمک کنند که معامله گران بیش تری مدل جریان ایده را به دست آورند. نتیجه چه بود؟ سودآوری همه معامله گران در سایت ای تورو دوبرابر شد.
هرچند این یافته ها تنها سرمایه گذاری هایی در زمینه سهام را شامل می شود، پژوهشگران عقیده دارند انواع بسیاری از سازمان ها می توانند یافته های مذکور را برای بهبودبخشی به روند تصمیم گیری درونی خود به کار بندند.

در دهه اخیر تحقیقات بسیاری پیرامون تصمیم گیری صورت گرفته، اما به نظر می رسد آموزه های آن ها برای مدیران مورد پذیرش نبوده است. مشکل این نیست که آن ها به اتخاذ تصمیم های بهتر تمایلی ندارند، بلکه آن است که این حجم از تحقیقات برای نوع تصمیمات آن ها که بسیار چالشی هستند فایده ای ندارند.
تصمیم ها از دو بعد با یک دیگر متفاوت هستند. بعد اول تعیین می کند تصمیم گیرنده تا چه میزان قادر به تاثیرگذاری بر شرایط و پیامدهاست. هدف بعد دوم بررسی این است که هدف ما خوب انجام دادن است یا بهتر بودن از دیگران. قبل از اتخاذ هرگونه تصمیم، مهم ترین مسئله شناخت نوع تصمیم است.
تحقیقات پیرامون تصمیم گیری پندهای زیادی راجع به انتخاب ها و قضاوت های روزمره از قبیل تصمیم های سرمایه گذاری شخصی می دهد، جایی که افراد از بین محصولات روبه روی خود انتخاب می کنند و نه رقابتی وجود دارد و نه افراد قادر به تغییر آن ها هستند. تحقیقات نشان داده که درباره این تصمیم ها باید از سوگیری های رایج دوری جست.
اما تصمیم های استراتژیک همانند ورود به یک بازار جدید یا خرید شرکت دیگر کاملا متفاوت هستند. مدیران می توانند به صورت فعال پیامدها را تحت تاثیر قرار دهند. هم چنین، موفقیت به معنای انجام بهتر کار نسبت به رقبا است. برای این تصمیم ها، مدیران نیاز دارند مهارتی ماورای مهارت جلوگیری از انحرافات مشترک باشند. آن ها بایستی استعداد برای تجزیه وتحلیل با چشمان باز و توانایی انجام عملیات جسورانه را داشته باشند.

بازارها برای عملکرد روان به هنجارها و محدودیت هایی نیازمندند.
برای ده ها سال، ایده اصلی حاکم بر تفکر اقتصادی این بود که بازارها کارایی دارند: قیمت مناسب همیشه یک خریدار و یک فروشنده خواهد یافت و میلیون ها فروشنده و خریدار خیلی بهتر از چند مقام دولتی می توانند قیمت مناسب را تعیین کنند. اما بعد، رکود گسترده اقتصادی جهان، یک دهه پیش از شروع جنگ جهانی دوم پیش آمد و به نظر رسید نظام مالی جهانی و هم چنین تصورات شایع و غالب در رابطه با این که دنیای اقتصادی و مالی چگونه باید عمل کند در آستانه فروپاشی قرار گرفته است.
نویسنده از اواسط دهه 1990 به عنوان یک خبرنگار، علم اقتصاد و تامین سرمایه را در حوزه آکادمیک دنبال کرده است. به باور او، سه چرخش اساسی در تفکر قابل مشاهده است:1) اقتصاددانان کلان در حال درک این موضوع هستند که توجه کم به مالیه یک اشتباه بود. 2) اقتصاددانان مالی شروع کرده اند به دست وپنجه نرم کردن با برخی عواقب وسیع تر آن چه طی سال ها در رابطه با سوء رفتارهای بازار آموخته اند. 3) تاکید و توجه بسیار تاثیرگذار اقتصاددانان بر یک از اجزای کلیدی دنیای اقتصاد (یعنی بنگاه) ممکن است در حال سست شدن باشد.
وی چنین نتیجه گیری می کند که در اوایل دهه 1930 اشتباه های دولت ها و بانک های مرکزی در سیاست هایشان، یک بحران مالی را به یک فاجعه اقتصادی جهانی تبدیل کرد. شوک مالی که در سال 2008 اتفاق افتاد نیز حداقل به همان اندازه بزرگ بود، اما واکنش نسبت به آن هوشمندانه تر و ریزش اقتصادی ناشی از آن دارای شدت کم تری بود.

رهبران فروش مدت هاست بر انضباط فرایند، پایش انطباق نمایندگی ها با رفتارهای «بهینه» و عملکرد آن ها در فعالیت های مشخص شده تمرکز دارند. اما به تازگی این ماشین فروش از کار افتاده است. رویکردهایی که زمانی به پیشرفت های قابل پیش بینی در فروش منجر می شد، اکنون با مشتریان امروزین موفق نیست که با داشتن اطلاعات بیش تر توانمند شده اند.
محیط جدید به نفع فروشندگان خلاق و سازگاری پذیری است که مشتریان را با بینش های ویرانساز به کسب وکار خود جلب می کنند و راه حل های غیرمنتظره ارائه می کنند. چنین «فروش بینشی» به نمایندگی ها آزادی عمل بیش تری می دهد تا آن چه مشتری درباره نیاز خود و راه حل های موجود دریافته را کشف کند، تعیین کنند تصمیم گیرنده ها چه کسانی هستند، به دنبال نشانه هایی برای پذیرش مشتری از بینش جدید درباره کسب وکار خود باشد و در نهایت ببیند چگونه به بهترین شکل معامله را پیش می برد.
در یک مطالعه از 2500 متخصص فروش در سازمان های بی. تو. بی دریافتیم که اغلب سازمان ها با وجود عملکرد متزلزل فروش، هنوز فضای تاکید بر انطباق حاکم است تا تاکید بر قضاوت.
مدیران برای ایجاد یک فضای فروش قضاوت محور، باید به عنوان رابط درون و بین تیم عمل کنند و جریان مستمری از اطلاعاتی فراهم کنند که نمایندگی ها را در قضاوت درباره هر معامله پشتیبانی کند. این مدیران هم چنین باید بر بلندمدت تمرکز کنند، رفتار مشتریان را پایش کنند و خلاقیت و تفکر انتقادی نمایندگی ها را به سوی نویدبخش ترین فرصت ها هدایت کنند. آن ها باید افراد حرفه ای را استخدام کنند (نه الزاما کسانی که تجربه فروش دارند) کسانی که بتوانند در محیط جدید موفق باشند.

کریستین لاگارد 57 ساله، سمت های عالی را در دولت، بخش خصوصی و اکنون در یک نهاد بزرگ جهانی، یعنی صندوق بین المللی پول که سال 2011 مدیرکل آن شد، داشته است. وی هنگامی سکان را به دست گرفت که مشکلات مضاعفی در پیش بود: دومینیک استراکان ریس سابق متهم به رسوایی اخلاقی بود و اقتصاد جهانی در تنگنای وخیمی قرار گرفته بود.
لاگارد در این مصاحبه ویراسته با سردبیر هاروارد بیزنس ریویو، درباره بایدهای رهبری اثربخش، تفاوت بین سبک های رهبری زنانه و مردانه، اقدامات زنان در موقعیت های بحرانی، ایده هایی برای تقویت صندوق و فرصت های صندوق و دولت های جهان برای خلق اقتصاد جهانی پویاتر صحبت کرد.

عقل سلیم رایج می گوید، افکار و احساسات منفی جایگاهی در محیط کار ندارد. اما این رویه برخلاف طبیعت جسمی ماست. همه انسان های سالم یک جریان فکری و احساسی درونی دارند که انتقاد، شک و تردید و ترس را دربر دارد. دیوید و کانلتون برای ساخت یک مهارت مهم که آن را «چابکی عاطفی» می نامند با رهبران صنایع مختلفی کار کرده اند. این مهارت به افراد امکان می دهد به جای این که تجربه درونی خود را سرکوب کنند مراقب آن بوده و رویکردی ارزش محور و سازنده با آن داشته باشند. آن ها چهار روش برگرفته از پذیرش و تعهد درمانی) را برای کمک به خوانندگان ارائه می دهند:الگوهایتان را تشخیص دهید. باید بفهمید قبل از این که تغییری را شروع کنید گرفتار شده اید.
افکار و احساساتتان را برچسب گذاری کنید. این کار باعث می شود آن ها را به عنوان منابع موقت اطلاعات در نظر بگیرید که می توانند کمک کننده یا برعکس باشند.
آن ها را بپذیرید. با دیدگاهی باز پاسخگوی ایده ها و احساساتتان باشید. به آن ها توجه کنید و به خود اجازه دهید آن ها را تجربه کنید. ممکن است این افکار و احساسات نشاندهنده این مطلب باشند که چیز مهمی در معرض خطر است.
بر اساس ارزش هایتان عمل کنید. آیا قرار است واکنش شما در خدمت درازمدت سازمانتان باشد و باعث شود رهبر چیزی شوید که می خواستید؟

از سال 1989 تاکنون، اسکات آدامز نزدیک به نه هزار کاریکاتور دیلبرت کشیده است. انتقاد او از مدیریت، روسا و زندگی جعبه ای، نگرش های مدرن به محیط کار را شکل داده است. همان طور که در کتاب جدیدش «چگونه در همه چیز شکست خورد و باز هم برنده بزرگ بود» به روشنی بیان کرده، موفقیت کاریش برآمده از آزمون و خطاهای بسیار است.
آیا شما به راستی به اندازه دیلبرت نسبت به مدیریت بدگمان هستید؟
باور اساسی من نسبت به مدیریت این است افرادی سرگردان با این امید هستند که شانسی بیاورند و به نظر برسد آن ها کار بزرگی انجام داده اند. اضافه تر از دیلبرت، من کسب وکارهای دیگری راه اندازی کردم و بسیاری از آن ها شکست خوردند، اما به راستی آن ها ایده های بدتری نسبت به چیزهایی موفق شدند، نبودند و مشکل اجرا نبود: مشکل زمان بندی و شانس بود. خوش شانسی بود یا بدبیاری.